本文来自微信公众号：亿邦动力 （ID：iebrun），作者：廖紫琳，编辑：董金鹏，原文标题：《买大的安踏们，崛起的第三极》题图来自：AI 生成
今年 8 月，有 77 年历史的德国运动品牌 Puma 传出"卖身"消息。消息称，Puma 控股公司 Artémis 第一大股东皮诺家族，正与中国运动品牌巨头安踏和李宁接洽，意图出售 29% 的 Puma 股份。
无独有偶，到了 9 月，另一家户外品牌加拿大鹅 Canada Goose 也找到安踏等中国企业。由于业绩持续低迷，其股东贝恩资本有意卖股。据报道，安踏、波司登等，再一次出现在潜在买家名单中。不过双方公告予以否认。
近十年，在运动户外大市场里，国际品牌卖卖卖，中国企业买买买，已是常事。市场有任何风吹草动，大家首先想到的"金主"就是安踏、李宁和特步等。FILA、亚玛芬、迪桑特、可隆、狼爪，到索康尼、迈乐、X-BIONIC…… 这些国际品牌的幕后操盘，都有中国企业的身影。
整合全球运动品牌，安踏是先锋者。将十余品牌收入囊中以后，2024 年安踏集团（含亚玛芬）营收突破千亿元大关，在全球运动鞋服市场排名跃升至第三位，排名耐克 2024 财年（2023 年 6 月 2024 年 5 月）营收 513.62 亿美元（折合人民币约 3600 亿元）、阿迪达斯 2024 年全球营收 236.83 亿欧元（折合人民币约 2000 亿元）之后。
继安踏之后，特步、非凡中国（李宁高度关联公司）、三夫户外和比音勒芬也走上"整合之路"。其中不乏成绩斐然者。比如，被特步收购后，索康尼营收在 2024 年突破 10 亿元，近三年保持双位数增长。X-BIONIC 在三夫户外的孵化下，今年上半年实现营业收入 1.4 亿元，同比增长 28%。
这折射出全球运动户外市场格局的深刻变革：在耐克、阿迪达斯长期主导的全球市场，以安踏为代表的中国企业凭借高效供应链、渠道布局与营销能力，通过并购等整合国际细分运动品牌，正成长为运动户外市场的第三极。
中国企业，掀起全球品牌整合潮
整合浪潮，风从欧洲起。据亿邦不完全统计，中国企业整合的运动品牌里，约 60% 诞生在欧洲。
欧洲多山脉、冰川等自然资源，为攀岩、登山、滑雪等活动提供天然的活动场地，成为运动品牌诞生的沃土，也孕育了最成熟、最大规模的运动户外消费市场。但近年来，欧洲消费市场却增长乏力，逐渐触及"天花板"。
世界银行数据显示，欧洲在全球经济产出中的占比已从 2005 年的 33% 左右降至 2024 年的 23%，消费市场活力持续减弱。尤其是新冠疫情后，欧洲运动品牌销售遭遇重创，面临集体"成长困境"。
德国户外品牌狼爪，早在 2014 财年营收已达 3.14 亿欧元，十年过去收入不增反降，2024 财年营收 3 亿欧元。除了狼爪，Puma 预计 2025 年销售额预计至少下滑 10%，利润预计从盈利转为亏损。法国迪卡侬，2024 年营收同比增长 5.2% 至 162 亿欧元，但净利润下滑 15.5% 至 7.9 亿欧元。
这些品牌业绩承压，大多急需资金周转。再加上欧洲运动品牌约 70% 为家族所有，有的还面临代际传承困境，即新一代家族成员对品牌运营兴趣不足，更倾向于出售股份以追求资产溢价。茵宝作为典型的欧洲家族企业，早期股权高度集中在哈格里夫斯家族手中。20 世纪末，因财务压力和市场竞争逐渐引入外部资本，初期创始人家族仍保留部分股权，直到 2007 年耐克 2.85 亿英镑全资收购，家族自此彻底退出。
私募基金的活跃，更是加快了品牌在全球范围内的流转。被安踏收入麾下之前，狼爪在 2006 年～2018 年间四度易主，先后被私募基金 Quadriga、Barclays、黑石集团、贝恩资本及 Callaway Golf 接手。
这样的背景下，大量国际运动品牌都在积极寻找"金主"，以求风险共担与资源互补。例如日本专业运动品牌迪桑特、韩国户外品牌可隆等，均因本土市场规模有限、对中国消费潜力的看重，主动寻求与中国企业合作。
在中国，运动品牌有更快速的增长速率。2024 年中国运动鞋服市场规模突破 5000 亿元，户外、专业运动等细分赛道增速超 30%。在中国，运动品牌也有着更高的天花板，国务院已出台一系列利好体育产业发展的新政策，鼓励体育企业上市和再融资。
更何况，安踏、李宁、特步、361 度等这些中国企业，也有实力扮演好"整合者"的角色。它们已深耕中国市场近 30 年，其中不少此前都承担过国际品牌的代理业务，深谙品牌本土化运作。三夫户外在收购 X-BIONIC 前，已代理其中国业务 5 年。乔丹体育，也曾是 Umbro 的中国代理商。
到目前来说，"中国企业整合全球运动品牌"主要有三种方式：
一是全资收购，即获取品牌完整控制权，如安踏 2025 年以 2.9 亿美元收购狼爪，特步 2023 年全资收购索康尼；
二是买断中国区域商标使用权与经营权，如三夫户外 2022 年收购 X-BIONIC 中国区商标使用权和专利技术等；
三是成立合资公司并控股，如安踏与迪桑特成立合资公司，安踏持股 51%。
亿邦动力认为，中国企业与国际品牌的"整合"，本质是"制造 + 渠道 + 营销"与"品牌 + 文化 + 技术"的优势互补。这种互补性，不仅让中国企业整合欧洲品牌的浪潮，成为资本全球化的必然结果，更成为欧洲企业转型升级的主动选择。
耐克、阿迪为何"缺席"整合？
在全球运动鞋服市场，耐克与阿迪达斯长期占据绝对领导地位—— 2024 年耐克营收超 500 亿美元，阿迪达斯超 300 亿美元，合计市场份额遥遥领先。但令人疑惑的是，两大巨头并未参与近年来的全球运动品牌整合。
根本原因在于战略差异。耐克与阿迪达斯始终强调聚焦核心品牌，进行内部创新，而非外部并购。数据显示，耐克每年研发投入超 20 亿美元，阿迪达斯研发投入占营收的比例常年维持在 5%～10%，聚焦鞋科技、环保科技等研发。
对它们而言，并购细分品牌会分散研发资源，与"深耕核心品牌护城河"的战略相悖。用更为官方的口吻来说，耐克的目标是让耐克成为全球最具影响力的运动品牌，而非拥有最多品牌的集团，也不仅是销售规模最大的品牌集团。
从营销视角来说，耐克、阿迪达斯的叙事以"全球化"为核心，强调全球市场的统一品牌形象与运营标准——例如耐克的" Just Do It "、阿迪达斯的" Impossible Is Nothing "，均为全球统一的品牌口号，产品设计、营销活动也保持全球同步。
而安踏等中国企业的整合叙事，绝大多数以"区域化"为核心，针对不同区域市场制定差异化策略——例如始祖鸟在中国市场主打"高端户外 + 都市潮流"，在欧洲市场仍保持"专业户外"定位。安踏拥有 FILA 在中国市场的绝对领导权，但全球市场仍由 FILA 品牌总部决定。
两者的自我定位存在本质差异：耐克与阿迪达斯将自身定义为"品牌商"，聚焦品牌价值塑造；安踏则将自身定义为"品牌运营商"，擅长通过精细化运营激活品牌潜力。
另一个更为现实的问题是，频繁并购和整合其他运动品牌，极易触发各国反垄断审查。当前，耐克、阿迪达斯自身在全球市场的份额已有相当一部分，再次并购极有可能迎来长时间反垄断调查及最终的反垄断罚款。相比之下，中国企业的并购规模较小，且主要聚焦中国区域市场，反垄断审查风险远低于两大巨头。
21 世纪初，耐克、阿迪达斯曾尝试过品牌整合，但多数以失败告终，最终选择"回归核心品牌"。
耐克先后收购茵宝、科尔・哈恩和鲍尔冰球等品牌，但因资源分散、品牌基因差异大，2012 年～2013 年间陆续出售，目前仅保留匡威（2003 年收购，2024 年营收占比约 5%）和赫尔利（2002 年收购，聚焦冲浪极限运动），且独立运营。
阿迪达斯，2006 年收购锐步后，因品牌定位冲突（锐步主打潮流，阿迪达斯主打专业运动），运营 15 年间累计亏损超 26 亿美元，2021 年最终出售。此外，萨洛蒙等收购的品牌也因"与核心业务协同不足"被陆续出售。
耐克、阿迪达斯所有的收购案件均为全资收购，这些并购而来的品牌需要独立的设计团队、供应链与渠道网络。这样一来，不但原有的企业资源无法复用，还会分散了耐克、阿迪达斯这些核心品牌的资源。2015 年前后，耐克、阿迪达斯两大巨头纷纷将战略重心转向数字化和 DTC 建设，这场品牌整合风波也就暂告一段落。
"整合逻辑"：低点接盘，灵活适配
整合全球运动品牌，起点是一场买卖交易，讲究时机。中国企业的每一次整合，均选择在品牌估值低谷，且中国市场存在挖掘潜力的"窗口期"。
今年 4 月，安踏全资收购 Jack Wolfskin 狼爪时，其母公司 Top golf 因战略收缩，将狼爪估值降至 2.9 亿美元（约 21 亿元）。这一数字不到 2018 年 Top golf 收购狼爪交易金额（4.18 亿欧元，约 35 亿元）的 2/3，甚至低于狼爪 2024 财年营收 3 亿欧元（约 25 亿元）。瞄准中国户外市场正从"专业户外"向"都市轻户外"转型，安踏买下狼爪。
2019 年，安踏收购亚玛芬体育时，后者年亏损 16 亿元且负债高企，2017 年、2018 年营收增长分别只有 4% 和 7%；但安踏看中中国户外市场的潜力，联合腾讯等财团全资收购亚玛芬。今年上半年，亚玛芬营收增长 23% 达 27 亿美元。
把握时机仅是第一步，灵活选择整合方式也至关重要。中国企业并非采用"一刀切"的整合方式，而是根据品牌特性选择最适配的模式，确保整合方与被整合方实现"双赢"。
对具备高技术壁垒、全球影响力的品牌（如始祖鸟、狼爪），采取全资收购，获取绝对话语权。安踏收购始祖鸟后，保留其独立设计团队，同时将中国供应链和营销资源导入，将其打造成中产身份以及户外社交的标配。
对拥有品牌溢价但本土化需求强的品牌（如 FILA、X-BIONIC），采取"买断区域经营权"模式，国际品牌可借助中国企业的渠道快速打开市场，中国企业则获取品牌运营收益。比如，FILA 通过安踏的渠道网络，门店从收购时的 50 家扩张至超 2000 家，且全直营。
对技术型品牌（如迪桑特、可隆），采取"合资公司控股"模式，实现技术与渠道的共享。迪桑特将滑雪服饰的核心技术授权给安踏，安踏则为其提供中国生产基地与渠道。这样灵活的整合方式，既保障了国际品牌的核心利益（如知识产权、品牌调性），又让中国企业获得了运营主导权，形成" 1+1>2 "的效果。
整合品牌也并非一蹴而就。特步收购索康尼就是采取"分步走"策略：2019 年先成立合资公司，通过本土化运营实现索康尼中国业务由亏转盈，2023 年再收购剩余股份实现全资收购，既降低初期风险，又为后续整合积累了经验。
资本仅确定了整合的起点，而后续运营则决定了整合的成功与否。亿邦动力观察到，中国企业整合全球运动品牌的具体运作方式，在产品、制造和营销层面有所共性：
产品方面，完成"从细分到全品类"的突破。索康尼原本主打专业跑鞋，特步考虑到中国消费者的个性化需求，推出时尚跑鞋和服装系列；FILA 从运动品牌转型为"运动时尚品牌"，推出 FILA KIDS、FILA GOLF 多个子系列，吸引儿童客群、运动客群等。
生产层面，依托中国产能提升供应链效率。迪桑特将日本的生产技术导入安踏生产基地，自产商品达到了 80% 以上；特步全面接管索康尼中国业务后，将中端产品线转移至泉州、石狮等自有生产基地。
营销层面，通过明星代言、社媒种草提升品牌影响力。迪桑特与中国国家滑雪队合作，借助北京冬奥会打造"专业滑雪品牌"标签；FILA 签约黄景瑜、高圆圆、全智贤等明星，社交媒体"种草"营销打造"意式时尚感"。
以安踏为代表的中国企业，通过全球品牌整合实现快速崛起，本质是一条"中国优势 + 全球资源"的特色路径——借助资本杠杆快速获取国际品牌的技术、文化与渠道资源，再通过中国市场的增长潜力与本土化运营能力，激活品牌价值，填补本土细分市场空白。
随着中国运动户外市场持续增长，安踏、特步等企业的整合步伐可能进一步加快。可以预见，全球运动鞋服市场"两超多强"的格局逐渐向"三足鼎立"演变，中国企业的"第三极"地位逐渐清晰。
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